参加商业案例今天，参加CANPLUS将启动新栏目——参加商业案例。

商业案例是企业发展的缩影，更是商业与管理的升华。透过案例，我们能观察不同企业的资源与禀赋、优势与劣势、战略与战术，洞悉行业的特性及商业的本质。

在参加的社群里，我们拥有上市企业超过80家，行业独角兽企业超过50家。他们有的是行业翘楚，有的是产业明星，在各自的领域里绽放着耀眼的光芒。我们将通过案例记录这些企业，这既是参加的沉淀，也是案例企业发展的提炼。

未来，我们将陆续分享参加CANPLUS社群里的明星企业和优质公司，欢迎一起探讨。

数据价值化是一个系统性的价值实现工程。神策数据基于自身的技术优势和敏锐的商业洞察，致力于将企业数据资产价值最大化，辅助商业重构数据根基，打造数据分析平台，提供数据增值工具，为各行业的发展开辟了一条全新的路径，也为不同企业在核心竞争力打造方面提供了全新的战略视野和战术工具。

神策数据（SensorsData），全称神策网络科技（北京）有限公司，成立于年4月，是国内专业的大数据分析和营销科技服务提供商，业务现已覆盖以互联网、品牌零售、金融、融合媒体、企业服务、高科技、汽车、互联网+等为代表的30多个主要行业，并可支持企业多个职能部门，目前已服务付费客户余家。目前已完成D轮融资，累计融资金额近3亿美元。

本案例主要以神策数据的发展历程和业务模式的演进为主线，以管理者的逻辑转换为桥梁、神策的组织迭代为载体，通过深度剖析神策数据产品、服务、组织及市场营销的发展升级展现神策数据的竞争优势，总结出了神策的发展路径和关键经验。

01

单品极致战略

产品化是一种高杠杆地提供价值的方法。在创立之初，神策数据选择并依靠单品极致战略，主推拳头产品“神策分析（SensorsAnalytics）”，该产品聚焦在用户行为大数据分析方面，并且可以根据客户需求进行私有化部署。凭借高技术含量的尖刀产品“神策分析”，神策斩获了头部互联网客户和传统行业“互联网+”战略转型客户，实现了创业公司初期的大踏步前进。

神策对产品的打造主要围绕“可用、可卖和规模”化这三个阶段来开展。这“三板斧”对神策的发展功不可没，帮助公司实现了快速占领市场的阶段性目标。随着公司的发展壮大，当凭借单品“神策分析”进行产品市场匹配的时候，规模化让神策隐约看到了增长天花板的存在，也让神策的决策层对单品战略进行了更深层次的思考。

产品矩阵部署

年4月，神策数据在产品战略上做出了调整（图1），将单品战略升级到了产品矩阵战略，即多产品进入不同细分市场战略，从此开启了神策的以用户为中心时代，全力打造企业数据驱动核心竞争力。

神策产品矩阵在大数据用户行为分析（神策分析）的基础上增加了大数据与业务深度融合应用（神策智能运营、神策用户画像、神策客景、神策推荐）、数据流全面建设（神策数据采集平台、神策数据仓库）和数据分析能力全面赋能（神策学堂），建立了神策数据便利店模式，为客户提供多方位，多维度的数据应用分析服务。

经过不断地摸索和调整，神策数据找准了自己的定位，致力于构建一站式营销数据平台，打造中国版Adobe。

两云一平台

经过产品矩阵的不断完善，神策数据产品核心在数据平台和分析云两大传统根基外，从年开始增加了神策营销云，构成了神策“两云一平台”的产品矩阵结构（图2），覆盖全域用户运营，实现全链路分析和全场景营销。

“一平台”指的是数据根基平台，包括数据采集与接入、数界平台、数据仓库与数据智能，帮助企业采集、打通全域数据，实现全域用户关联（ID-Mapping）。

“两云”指的是分析云和营销云。神策分析云来源于神策数据拳头单品“神策分析”，提供灵活、强大的用户行为和业务经营的数据分析和画像洞察。神策营销云基于精准的人群圈定驱动全场景的自动化营销。营销的核心是数据，神策数据过去一直在帮客户建数据基础，加入营销云就相当于找到了应用场景。“数据加营销云，可以更好地为客户构建闭环能力，帮助客户发挥更大价值”。与此同时，ToB企业的营销成本占据营收40%，在原有产品和客户基础上，再顺势推出新产品将有效降低获客成本。

图2：神策数据平台化产品（资料来源：神策内部资料）

强化服务就是强化销售

技术产品离不开服务，尤其是当产品体系从单一的产品发展成了多产品的产品矩阵。随着产品功能和客户结构朝着多元化、复杂化的方向发展，每个产品系列的交付背后都需要一个强有力的服务团队进行支撑。

在神策提出的ToB产品的三个环节——需求感知、产品迭代、价值交付当中，价值交付是凸显其产品功能的强有力保障，其中价值不仅体现在客户的价值和有价值的客户中，而且在服务的层面也能够为客户提供更有价值的增值体验和支持。

“服务产品化”并不能以产品的形式解决所有的服务问题。面临产品和服务的战略重心选择，神策数据没有一味追求单一战略发展，而是采用了双轨道发展模式：产品和服务并行，交替发展、互相补充。

在单一产品战略时期，公司就将服务理念和工作落实到了业务模式当中。经历了年至年短暂聚焦单一产品战略过后，神策于年将服务纳入了其业务的重点范畴，采用基于产品的标准服务，包括客户方的成功使用及技术支持工作，从产品升级到解决方案的提供，同时辅助以项目制的管理服务，脱离了单一的产品价值依赖，并且能够提升客户满意度。

随着服务内容增多和业务比重提升，当客户真正将数据接入后并不知道数据如何在实际业务中发挥作用，神策数据在服务端的咨询业务内容也越来越多，促使公司在基于产品的紧密服务中专门提取出咨询服务业务，从而更好地去满足客户在产品全生命周期链条上的庞大需求。

在经历了年新的爆品无法突破，场景不够规模化，部分客户交付不满意这样的产品型范式危机后，神策推出了数据闭环方法论SDAF和行业化解决方案，并于年明确了公司的产品和大客户双驱动范式，将服务模式再次升级。

神策服务体系框架

基于产品矩阵部署逐渐健全的基础上，神策的服务体系分为三大块，产品矩阵、服务体系和咨询，居于中层的服务体系又分为流程、组织和效率工具三个部分，其中效率工具是流程和组织的支撑（图3）。

图3：神策数据服务体系（资料来源：根据内部资料整理）

服务团队主要分为两类交付动作：实施交付和持续交付，由交付团队和技术服务团队作支持保障。

实施交付分为四步走，即基于业务需求设计方案、快速部署及数据接入、基础环境配置交付、产品交付培训。通过服务流程与团队协作，交付给客户一个开箱即用的神策产品，在保证交付质量和周期的同时，确保上线的数据能支撑业务分析。

持续交付是交付后持续提供的价值服务，围绕着整个客户生命周期进行。在持续交付体系中，神策开发出了一套体系和方法论支撑起整个服务的质量，包括最佳实践、培训体系和方法论。最佳实践包括“长鹿计划”“点睛计划”“案例”等最佳实践案例，解决方案可以直接应用于客户的场景。培训体系包括新员工新业务培训、老客户闭门会、在线直播等。方法论是在服务客户的过程中积累起来地科学、合理的方法，并反馈给不同客户，让客户不用进行深度的摸索，可以减少数据驱动的探索成本。目前神策的交付动作均实现了流程化，标准化的流程服务是提升效率的关键。

服务体系关键角色：客户成功

在神策的服务体系中有一个关键角色——客户成功。

神策的主要产品是专业化软件，传导的是一种方法论、流程、体系等隐性的价值，需要有专业的团队去完成这个价值传导过程。客户成功团队通过Landing（过渡平台）、Training（培训）、Solution（解决方案）、Service（服务）持续为客户提供价值。过渡平台就是在销售完成订单后，客户服务团队接手负责与客户核对需求，协调双方资源，对接数据，直至系统投入使用，此过程对产品的实际使用和最终价值实现起到了关键作用。其余三个就是在后续的服务过程中，培训客户，为其提供解决方案并提供持续的后续服务。

在客户成功团队的定义上有两个周期，分别是销售签单后的交付期和后续工作的维护期。针对这两个阶段，神策分别制定了两个计划“点睛”和“长鹿”计划。

“点睛”计划就是利用团队的产品运营和数据分析经验，把具体的落地场景做成一个简单易懂的解决方案，吸引客户公司的员工深入理解并使用，提升工作效率和效果，做到为销售这条龙点睛，真正完成产品交付。

维护期的“长鹿”计划在整个维护周期里能够持续地产生价值，做到在运营周期里，既能留住客户，又能让客户续费。“长鹿”计划总体分三步走，首先是客情的诊断，包括信息采集和客情综合诊断并出方案。其次是基于内部知识库的继续诊断和跟踪诊断。第三是执行和反馈，循环“诊断”和反馈，帮助全面掌握客情，并在客户的长期经营和规划方面掌握主动性。

另外，神策在客户成功的流程构建方面也迭代出了四个关键步骤，项目启动、基础准备、数据接入和交付培训。未来神策客户成功的作用是可以回溯的，不仅体现在落地价值，也体现为传递价值，包括传递新产品的价值、深度服务的价值和产品新功能等等。

对神策而言，运作的流程模式包括产品研发创造价值、销售传递价值、交付落地价值。强化服务体系就是强化销售，既要让客户用起来，又要让客户用得好。神策不断开发产品和提升服务，通过自驱力不断挖掘客户的新需求点，服务好客户，实现老客户的续约和增购以及新用户的持续开拓。

02

组织与认知——神策突破的金钥匙神策在产品和服务上的演变并不是简单的市场驱动，也不仅仅来源于客户需求，而是整个神策人自上而下的认知及组织建设。

认知决定组织的发展

企业的发展很大程度上依赖于创立者的理念和思维。桑文锋意识到只有认识事物的本质才能更好地去指导工作和决策，经过不断地摸爬滚打，他逐渐从商业、企业、互联网思维等事物本质形成了自己独有的认知。

首先，商业的本质是需求。企业组织的基本需求是生存，而后是发展。如何从竞争中脱颖而出，价格是其一，体验才是关键因素，包括交互友好性、使用流畅性及稳定性等等，只有将功能和体验充分融合，并结合客户的使用场景和偏好才能获得用户的肯定和认可。所以发现需求，为解决需求做出有价值的功能，并优化体验，才是商业的基本逻辑，也是桑文锋在神策发展过程中得出的价值认知。

其次，设计出满足客户需求的产品仅仅是商业逻辑的重要一步，但接下来的关键一步是交易，也就是客户的触达和激活，这个时候获客成本CAC（CosttoAcquireofaCustomer）决定了企业的盈利水平，而不是简单的价格与生产成本。CAC一定要小于客户带来的价值，即客户生命周期价值LTV（LifeTimeValue）。只有实现了CAC、LTV与用户数的平衡才能实现公司的价值，并且平衡程度越高，公司价值越大。

第三，互联网产品思维核心是迭代。因为互联网的所有元素都处于高速变化当中，初始产品必须要快速高效地构建并交付使用，并且需要在与用户交互的基础上不断在前一步的基础上去优化。不仅仅是产品，商业模式亦然。迭代思维一直贯穿于神策产品的打造。

第四，作为还处于创业阶段的神策，利益共享是组织构建的关键因素。神策强调的是按贡献分配，会根据每一位员工创造的价值给予相应的回报，形成一个利益共享的状态。

第五，组织发展的关键在于效率。企业的本质是效率机器。企业是个组织，组织需要多个部件协同为一个整体，而非依赖于某一个人。神策不断地提升组织效率，不仅仅源于自身发展的需求，更多的是来自客户的需求。客户的选择背后就是效率竞争的结果，反过来促使神策不断迭代，持续优化效率。

神策秉承五条底层认知和两个核心驱动。

五条底层认知：第一条，数据源很重要；第二条，产品矩阵是终局；第三条，打造SDAF数据闭环；第四条，服务产品化；第五条，营销云是业务系统。

两个核心驱动：一是问题驱动；二是认知驱动。在组织认知升级方面，神策并没有简单依赖于CEO或者联合创始人的个人认知升级，而是将CEO的认知变成团队的认知，实现认知传递，采用共创的方法，把少数人的认知变成群体的认知，用先进的认知统一思想。组织认知要超越CEO的认知。另外神策还采用了科学的方法实现认知升级。

桑文锋将科学方法抽象理解为四种方法：归纳法、演绎法、科学实验方法和数据驱动。其重点突出核心数据驱动并提出了数据闭环方法论SDAF。“重构数据根基，打造数据闭环”是神策围绕数据驱动的核心理念。通过数据闭环方法论SDAF，神策帮助客户构建闭环能力，从数据合规采集到强大的分析能力全面提升，将数据产生的洞察转化为实际的业务行动，这是神策近年来的一个重要认知变化，也非常符合科学方法中的“假设检验”环节。

神策组织管理理念与框架

神策在组织管理方面主要实行两大理念：用先进的认知统一思想和用科学的方法提升效率，这也成了神策在进行组织决策时的理念支撑。

第一，神策强调公司上下的思想统一、战略共识。在组织内部大家共荣辱、同进出，即使掉坑也要一起。

第二，神策是一家将中国文化与科学方法结合在一起的企业。神策认为科学方法包括三个方面：观察与统计、标准化与流程化、假设与检验。

首先，用先进的认知统一思想，以及要让先进的认知脱颖而出：

1、商机蕴含在没有常识化的认知中；

2、对常识的掌握水平，可衡量一个人认知底线水平；

3、管理动作要和员工认知相匹配。

其次，将先进的认知变成整个组织的共识从而成为组织内常识：

1、CEO的认知升级；

2、CEO的认知传递：“战略沟通会”的局限性；

3、组织认知升级超越CEO认知升级，组织应具备“自我升级”能力。

神策在组织认知方面的演变也反映在其愿景和战略制定方面。

年，神策对数据核心的认知在于数据源非常重要，数据驱动业务决策和产品智能。其愿景“花10年的时间重构中国互联网数据根基”，建立在“数据的价值在于驱动业务决策和产品智能”和“驱动产品智能会产生更大的价值”，从而推动了神策PaaS和SaaS产品体系的构建。

年，数据闭环方法SDAF，数据从头流到尾，将其作为中心完成闭环，让整个企业及业务的所有角色都在闭环中发生作用。

年，神策再一次提升自我认知——“算账挣钱”，并就“算账挣钱与使命愿景价值观是统一的”在公司内部达成了共识。TOB公司整体上来说挣的是辛苦钱。企业的整个产研体系到底要投入多少钱？整个经营单元需要挣多少钱才能养活研发团队？这是一个非常大的问题。

神策借鉴了华为“把研发当做一种投资行为”的理念，围绕面向客户经营的算账体系进行了精细化的管理，让整个公司的运作逻辑发生了转变。神策认为组织文化代替不了精细化管理，只有把这两方面都做好，神策才能成为一家了不起的公司。

过去几年，神策在“给客户带来价值”方面的投入是不计成本的，但当真正遭遇大的经济环境挑战时，就要反向思考这个问题，一个公司如果一直在亏钱，本身就不能持久发展。桑文锋在他自己对TOB企业的运作维度上增加了“算账挣钱”，从而与产品、营销、服务、组织一起合称为“铁人五项”（图4）。

图4：ToB企业铁人五项（资料来源：神策内部资料）

神策的管理框架包括三层，从上到下分别是思想统一与战略共识、基于OKR的目标管理与团队协同、关键问题驱动与复盘。神策的使命、愿景、价值观是基于神策的认知，其构建和升级是基于神策对数据的认知变化。

神策的管理方式以逐步迭代进行，尤其是当员工数量达到人规模以后，神策的内部运营受到了挑战。通过全员战略沟通会等方式，公司员工对公司整体的战略和业绩目标都很清楚，但是对自己要做什么，自己及团队目标是什么却迷失了方向，导致后续复盘时出现了各种不同的问题。

由此，神策年10月份引进了目标管理OKR，通过目标与关键结果的制定与跟踪，聚焦重点，对齐目标，顺畅协作，促进公司有挑战性的战略目标达成。第三个层面是关键问题驱动与复盘，关键问题就是围绕目标的主干路径上的阻塞性问题，在确定关键问题后，针对其制定关键动作并不断评估结果。持续确定并解决关键问题是企业效率提升的关键。

组织管理的核心：人才与文化

随着产品与服务规模的扩大，神策的人员规模也在不断增长，如何构建一个良好的组织，如何进行高效地员工管理成为了神策发展中的另一挑战。桑文锋将组织建设中的要素分为了三对矛盾或耦合体：组织架构与决策机制、文化与制度、人才与激励，每一对耦合体都相辅相成。组织架构包括部门设置、角色分工、汇报关系、运作流程等，组织架构的设立是为了更好地匹配业务发展、提升运营效率。决策机制依赖于组织架构又促进组织架构的优化。神策在这两方面都是灵活调整以适应业务。

组织的强大离不开人才的发展。神策在人才管理方面坚持严进严出、培训及管理者要能上能下的原则。招聘员工宁缺毋滥，无论是什么岗位对需要大数据分析感兴趣，积极主动性强、学习能力强，这也组成了神策甄选员工的基本标准。每个员工的终面至少要经过一个创始合伙人，在初期人员还未超过的时候，桑文锋都是亲自终面每一个应聘者。入职后，新员工每一两周都会进行一次培训，涉及理念、文化、做事方法等方面，让所有员工认知高度一致，释放更强战斗力。另外公司还设立了神策军校，进一步将培训体系化。当然，公司对新进及转正后员工也是实行高标准严要求，对于能力无法胜任、对组织和事情不认同以及能力和态度不达标的员工会被淘汰。对于管理者更是如此，需要保持一定的流动性，需要能上能下，保证组织的活力。

创业公司的企业文化取决于创始人及团队以及业务类型。因为桑文锋和其早期创业团队全部来自于百度，因此神策的企业文化受百度的影响很深，可以说是基本按照百度的风格与文化来运作，神策的“把事情做到极致”、“就事论事”、“用数据说话”等等都是来源于百度。

经过迭代，年底，神策迭代了新文化，即三大信念、六大原则。

三大信念：1、追求卓越；2、用科学的方法提升效率；3、给客户带来价值。

六大原则：1、给客户带来价值；2、把事情做到极致；3、用科学的方法提升效率；4、流程和组织架构都是为了提升效率，而不是相反；5、就事论事；6、对人严进、严出加培养，管理者要能上能下。

表2：神策数据企业文化（资料来源：《神策企业文化手册》）

人才和激励更是企业运营的最关键因素，也是企业的核心竞争力。神策是个利益共同体，神策的运营就是一个利益共享的过程。年神策将公司管理原则整理编辑成册，成为了神策文化手册，为全体神策人提供共同的价值判断和参考（表2）。同年组建了文化建设委员会，成立了专门的团队，并于每个季度开展一次小组文化学习。

文化离不开宣传，神策创立了自己的刊物《神策军》，用来对内和对外传递神策的文化故事，进而影响更多的人。内部还有《客户小报》双月刊记录服务客户的情况及来自一线的故事，让处于办公室的中后台员工也能身临其境，感受到客户前线的炮火声。

03

市场与营销——神策腾飞的助燃剂酒香也怕巷子深。面对竞争激烈的红海市场，再好的产品也需要市场推广和营销活动。神策在创始初期最大的挑战就是市场和销售环节。

用迭代思维去做市场推广

是不是可以用开发产品的思路去开拓市场？市场开拓是不是也是可以迭代进行？

桑文锋从个人开始，将自己的技术优势引到了市场开拓发展领域，他首先想到的是