·作者熊有竹·首发格行营销笔记

几天前，我写了一篇小文章，分享了商业大佬王石讲的一个故事，故事是这样的：

移动公司搞了一个回收旧手机的公益项目——到小区收旧手机，但是效果很不好。

于是和万科公益基金合作。万科公益基金调整了策略，他们不再到小区收旧手机，而是到幼儿园收旧手机。

他们让幼儿园的小朋友们把家里的旧手机带到学校，每带来一部，奖励小朋友一朵小红花。

结果，效果惊人，以前移动公司一个月也收不到十几部旧手机，而通过幼儿园一个星期就收了两百多部。

我分析说，这是渠道创新的魅力。（有人可能会有疑问，觉得渠道指的是销售环节，其实对于公益组织来说，募集资金和物资的环节，就相当于销售环节，“销售”的标的物是公益组织的使命和愿景，“收入”是募集到的资金和物资。）

之前的那篇文章，我并没有分析为什么这个渠道创新策略能够成功。

这个策略之所以能成功，背后的逻辑和原理是什么呢？

其实，背后的逻辑就是影响力七大武器中的最后一种——联盟。

根据《影响力》的作者西奥迪尼的理论，联盟原则可以这样表述：人们倾向于顺从他们认为属于自己群体的人。成功的社会影响力，都是以“我们”式关系为基础。

任何人都会有群体意识，不管是现实世界，还是虚拟世界，人们都会判断自己是否属于某个群体，或者判断他人是否属于“我们”的这个群体。而对于属于“我们”这个群体的人，更容易得到认同、信任、帮助、喜好、合作、情感支持和宽容等。

移动公司上门收旧手机的人，和社区的居民，分别属于两个不同的联盟，他们之间是有明显界限的。

但是幼儿园的小朋友，他们属于两个联盟，一个联盟是学校，另外一个联盟是家庭。而小朋友，是这两个联盟的交集和纽带。

在幼儿园动员小朋友把家里的旧手机带学校，还可以获得奖励，这是学校这个联盟内部的事情，而小朋友回到家中，和长辈商量把旧手机带到学校，这是家庭这个内部联盟内部的事情。

所以，通过这两个联盟的交集和纽带，轻易地实现了两个联盟之间利益的转移。