在我们开始谈论这个话题的时候，或许你还在心里想：“我是不是一个领导者呢?”

在我们的印象中，领导者应该处于一个很高的位置，领导者与被领导者的差异首先就体现在职位的高低上。但真的是职位很高的人就能领导职位较低的人吗？

领导权威力并不完全来源于职权，也不完全来源于他的技术专长（即他所拥有的专业知识以及解决问题的能力)。仔细观察，我们发现卓越的领导人具有以下特质：

?充满自信：卓越的领导人对他们的判断和能力充满了自信。

?远见卓识：卓越的领导人有着坚定的目标以及钢铁般的意志，他们认为未来肯定比现状好。

?敢于冒险：卓越的领导人具有强烈的奉献精神，愿意承受高度的风险。

?勇于变革：卓越的领导人不迷恋过去，不固步自封，他们勇于革除保守落伍的观念，但他们不是赌徒。他们能够对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实可行的评估。

?关怀下属：卓越的领导人会在下属完成任务时给予赞赏和表扬，不在他人面前批评自己的下属。他们也会在适当的时候关心下属的个人问题。

因为他们富有亲和力，下属也愿意接近他们和敢于提出自己的看法。在困难时期，整个队伍会同舟共济，不计较得失，共同引领企业这艘航船渡过“险礁”。

?清楚表达目标的能力：他们能够用一种大家都能听明白的措辞陈述目标。这种清晰的表达使得追随者们相信，他们的领导人是值得信赖的，他们也从中也受到了极大的鼓舞。

现在我们再来看看，职权、知识与个性对领导的权威力有什么影响，或许我们可以找到一把开启领导人权威力的“金钥匙”。

领导权威力的三大来源

1、职权

伟大的追随者成就了伟大的领导者。我们认为，你的职权是员工通过上级的任命赋予你的。你可能不同意我们的看法，因为你是个技术能手，你的晋升似乎也是理所当然的，“学而优则仕，技而优则管”嘛。

我们来看一个案例吧，也许你就能明白“水能载舟，亦能覆舟”的道理了。

案例：

在某某机械工程厂，张哲昭是个公认的技术权威，没有他修不好的机器。他从小就是个机械迷，各种钟表、摩托车、录音机、录像机他都摆弄过。大学所修的专业也是机械方面的，凭着一股钻研的劲头，他很快就在自己的行业里崭露头角了。

原来的部门经理被派到另外一个区域开展工作后，在确定新的人选时，大家一致想到了张哲昭。众望所归，张哲昭胜出了。

可是张哲昭不合群的性格、缺乏带队能力的缺陷很快突显出来。对于下属一丁点的错误、产品一丁点的瑕疵他都看在眼里，记在心里。每次发现下属违纪出错，他都会将对方教训一顿。下属毎日战战兢兢的，不敢出现丝毫的过错。

张哲昭的冷酷的做法终于激怒了他的伙伴们。他们开始不合作，甚至到老板那里告状，为了平息员工们的情绪，老板终于撤销了张哲昭的职务。张哲昭再也没有先前的影响力了。

分析：

?张哲昭是个“技而优则管”的典型，拥有扎实的专业知识，又掌握了一定的职权，似乎前途无量。

?可是作为部门经理的张哲昭没有明白职权是下属赋予的道理，像对待机械一般对待他的下属，动辄骂人，终于激怒了下属。

?张哲昭过分强调了自己的职权，不允许下属出错，方式粗暴。这样过分突显自己职权的部门经理难以成为卓越的领导者。

?张哲昭的失败是由他的管理方式不当引起的。因为自身职权运用不当，他的权威力也受到了很大的削弱。

在上述案例中，我们看到了职权运用不当使权威力受到削弱的结局。张哲昭是一个优秀的专业人才，但是如果他不学会管理，他最多也只是一个技术权威，而不是一个卓越的领导者。

失去了职权，一个人也许可以东山再起。但是失去了追随者，部门经理就只好乖乖让贤了。

职权对于领导权威力的重要性是不言而喻的。人们也往往把一个人的领导活动和他的职权挂钩。

2、知识

卓越的领导富有权威力的第二个原因是在领导活动中，他们具有非凡的发现和处理问题的能力，他们能在关键时刻做出正确的判断，这一切都源于他们渊博的知识。

学者不善于经营企业，部分职业经理人也“败走麦城”，这让人们对知识之于权威力的说法产生了质疑。这是很正常的。他们虽然掌握了丰富的专业知识，但是缺乏管理的知识，缺乏用人的艺术，更缺乏解决实际问题的能力。

我们所说的知识是一个“泛知识”的概念，也就是说知识不仅包括文史、哲、工、医学等专业知识，还包括管理的知识、用人的艺术、解决实际问题的能力、必要的专业技能以及对市场深邃的洞察力、创新的能力等等。

、个性

我们听说过太多太多的企业家因为非凡的个人魅力(主要是个性方面)而使企业迅速发展或起死回生的故事。当年艾柯卡令克莱斯勒汽车公司起死回生的奇迹就让人们对个性之于领导权威力的重要性深信不疑。

卓越的领导者具有迷人的个性是不争的事实。看一份调查报告吧。

一家著名的调查公司针对不同行业、不同性质的企业的近40万人做过一项调查：你为什么支持你的领袖?

在收回的有效调查问卷中，这家公司发现：

?87%的人选择了“诚实/行为正直”一项，他们表示“能够完全信任企业的领导者”。

?78%的人选择“能力”，这些经理人确信“企业的领导者知道自己在做什么”。

?71%的人选择了“方向感”，这部分追随者相信他们的领导者“知道带领公司向哪里发展”。

?68%的人选择了“精力热情”，这些人跟随他们的领导者主要是因为“他她对工作充满热忱”。

在这份调查中，我们可以看到，人们追随一个领导者，并不是因为他拥有职权，而是因为他/她的知识与个性，尤其是个性。

知识与个性有时候是相互转化，紧密结合的，我们往往难以区分。但是这些正是我们部门经理可以通过后天的努力发展与培养的。

在领导的权威力的三大来源中，人们第一眼看到的往往是职权。为什么?

一艘巨轮在无边无际的北欧的大海上航行，航客们最容易发现的是冰山。这座冰山是伟大的还是渺小的人们无法得知，肉眼能看到的只是冰山之一角，仅仅是浮出海面的那么一小块。

同样，我们在观察一位卓越的领导者的时候，我们只能看到他炙手可热的职权。在领导活动中，职权犹如浮出水面的冰山，知识与个性却沉淀在苍茫的海面之下。