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导读人事人事，搞不定人，也就做不成事。

◎作者/老魏

◎来源/有间职场客栈

加里德斯勒在《人力资源管理》书中写道：人力资源管理人员需要四类专业技能：人力资源专业知识、商业能力、领导才干以及学习能力。这可以说是一种广义上对HR所应具备能力的定义。与之相对的则是我们最常见的，狭义上对HR能力的定义，即传统的招聘、培训、薪酬绩效等专业知识技能。这四项专业技能中专业能力和学习能力最好理解，商业能力和领导才干最容易被忽视。所谓商业能力，类似于常说的HR要懂业务，但又比业务的范畴更广一些。除了特定的行业/产业知识，业务运作模式之外，还包括了通用的战略规划、企业运营、营销、生产及融资等知识。现实中许多HR对产业链、主要竞争对手、自身商业模式都一知半解，连基本的企业营收、利润、主要成本及薪酬方案都不了解或不能主导，这样的HR自然谈不上什么专业，哪怕对HR体系、方法论说得再头头是道。但这四项能力中我认为最有难度的，是领导才干。我更愿意把这里的领导才干称之为影响力。组织中存在两种权力：正式权力和个人权力。前者由组织正式任命产生，是一种法定权力，因为其具有强制的奖罚能力而发挥作用。后者则是非正式的、无强制性的、隐秘的权力，其来源于个人的专业能力或人格特质，或特殊资源，比如这个人业务能力很强，或很有号召力，或是老板小舅子。影响力更多是指个人权力，更常应用于对上和横向跨部门沟通。因为很简单，如果是在自己部门内部对下级，有充裕的资源和充分的权威推行工作，名正言顺；而对上级比如对高管、老板或平级的业务部门负责人，就只能靠个人的影响力，看人家买不买你的账了。这也是大多时候HR项目推行不下去或最终失败的关键原因，缺乏向上和横向的影响力。技术问题总是容易解决的，可以学可以找人请教，大不了请咨询公司，但人的问题则是复杂的、难搞的。人事人事，搞不定人，也就做不成事。HR在公司内部建立影响力有两种途径：搞关系/站队和建立相互信任的伙伴关系。许多公司招聘HR都会这样要求：性格外向、情商高、善于处理人际关系；好像能跟大家打成一片，赢得大家的喜爱，本职工作就能做的很顺畅。但这个逻辑是错的，或者说只适用于创业初期（组织人非常少）或基础岗位（特定的事务性工作为主），为什么这么说呢？因为随着公司规模的扩大和工作内容的复杂度增加，希望通过搞定某个人或某几个人，就能解决问题的可能性几乎为零。组织人数越多，就有越多的成长背景、价值观、发展需要、利益诉求，不可能仅仅通过“关系”或者“情商”来解决问题，必须把注意力首先放在“群体”和“宏观”上，建立让一群人可以更好地协同和运作起来的系统、流程、机制，明确组织的使命愿景价值观和管理原则，当然，实现的过程往往要搞定特定的人。这也是为什么很多高情商的销售负责人或者销售出身的老板，对组织问题一筹莫展的原因，因为，组织问题的复杂度和难度要远比人际关系难得多。组织问题一定不能仅仅从HR专业知识和技能中寻找答案，这也是很多HR认知的局限。想要通过搞定某些HR技术比如素质模型、绩效管理就能解决组织问题，无异于缘木求鱼。如何建立相互信任的伙伴关系？通过具体的工作，用自己的专业能力赢得信誉，通过信誉的积累建立长期的信任关系。信任代表着更容易受到影响，更容易抱有积极的预期，这是影响力的关键。建立信任的基础：1.优秀的专业能力；包括传统意义上的HR专业知识和技能、商业能力，还需要一些咨询技能。2.良好的个人品质；这包括：一个人长期的言行一致，代表了行为可预测和可信赖；同理心，能够切实站在对方立场考虑对方利益；3.共同的目标和利益；这点其实是最重要的，因为这是双方在认知、态度、价值观等发生冲突时寻求双赢的基础。这也是HR自身无法决定的因素，比如公司总部缺乏权威，地方势力庞大，HR想要推行公司层面的HR项目是无法落地的，因为地方和总部的根本利益不一致。这时候需要公司进行组织层面的变革，对地方诸侯动刀子。最后，建立信任关系是一个过程，既不是吃吃饭喝喝酒就能一下子建立起来，也不是一两个项目做完后大家就能成战友的。

总结下：

HR项目、HR变革的成败，关键不在于技术而在于搞定人；想要建立影响力，可以走捷径也可以走正道，取决于个人的选择和组织环境；

走捷径更轻松，而且短期内见效更快；但长期来看你可以搞定一些人，但无法搞定很多人，可以通过利益交换推行一些项目，但无法触动根本利益完成深刻变革；

建立影响力，需要HR具备优秀的专业能力和良好的个人品质，通过长期积累的信誉建立信任关系，同时，也需要组织具备共同的目标和利益基础，这其实由组织设计（不是架构设计，而是组织的价值创造、评价和分配机制设计）和组织文化决定的；

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