再优秀的企业，如果一直维持现状，必然很快会被高速变化的市场经济给抛弃，因此只有不断寻求发展的企业才能生存下来。但是企业想要发展，那就意味着大家可能需要改变自己的工作习惯，或是要学习更多的技能，甚至是调换工作环境，这时各级管理者的影响力将会成为企业发展是否成功的关键。

我们要如何让员工积极参与？又要如何帮助他们成功？带着这两个问题，我想在这里简单说说自己工作中可以做的一些“影响力”。

在车间的工作中，最主要的内容有两个：安全和质量。车间的设备结构和工艺流程编写了详尽的安全手册、质量风险和防错机制，并且通过各类教育培训和考核，保证每位员工知晓并掌握。但是“知”并不等于“行”，很多员工都对这类模式产生了抵触情绪。为了要让组员真正认同这种模式，从而积极地参与进来，作为一名工段长，我觉得可以做两件事：

首先，我希望让组员拥有“选择权”，而不是一味的强制执行。比如安全生产中有这样一条规定：“攀登或清洁设备时，必须要关闭设备开关并上锁。”很多组员认为：“只要关闭设备开关就可以了，何必要上锁，浪费时间，而且随身带锁很不方便。”针对这种情况，一些贴近他们实际工作情况的例子，就能引发他们的思考。比如：“当换批过程时，操作工A突然发现某仓柜行车有异响，于是他打掉开关爬上去检查。二三分钟后中控操作工发现，现场有个设备开关被关闭了。他用对讲机寻问本地情况，这时候正在仔细检查的操作工A恰巧没有听到对讲机的声音，而被现场的操作工B听到了。不知道具体情况的操作工B看了一下仓柜周边没有人，怕担务了换批时间，就立刻将开关打了回来。中控看到开关被打回，于是就按下了启动开关……”这种情况每周都有可能发生，非常贴合实际。我相信通过自己的思考，组员们一定会做出明智的“选择”。

再者，我希望让组员拥有“游戏感”，而不是无味的木偶作业。相信大家都喜欢玩游戏，但如果你遇到一款没有“任务”、没有“积分”、没有“排名”的游戏，你会喜欢吗？答案是显而易见的。因此我想先从任务分解开始，把车间的考核指标分解成一个一个小任务，然后根据每个岗位的特点进行指派。比如“生产稳定性，即停机率”，这个指标如果直接下达给组员，大家一定都会不知所措，因为任务目标太“宽泛”了。但假设将它分成“第一时间发现设备有异响时通知维修工”、“发现喂料机存料量低于1/4时马上通知中控”、“冷却风选掉落大量叶丝时马上通知工艺员”、“发现烘丝预热过程中各工艺条件曲线图显示异常及时通知工段长”等等一些小任务、小要求，这样就简单易懂了。接着把这些小任务挂上积分，每完成一个任务就给予相应的积分，每天统计，每周在







































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