讨论时间：年4月19日，项目智库茅庐之线上案例研讨

案例背景

到底是放任客户的节奏满足他们拉长需求确认的周期，还是想办法多角度施加压力让客户最快确认需求？应该如何来推进项目验收或有效结束？小C陷入深深的思考和矛盾中。

小C所在的公司主要提供资金管理服务产品的软件公司，主要客户为集团性企业内部的结算中心、财务公司以及银行等。目前正在为客户实施和运维的一个项目为票据项目，当前已执行上线运行一段时间后，由于客户有要求与核心系统进行整合的二期需求，项目组已研发完毕，正在执行验收和系统升级阶段。而小C在半年前加入公司即进入此项目，在此半年期间一直在客户现场担任研发和运维人员，项目经理远程支持。就在两周前，项目经理交由小C担任，一周后，二期需求终于经过客户验收测试之后完成了上线。

当小C接任项目经理一周之后，正值项目要验收之际，客户将项目合同功能清单拿出来与系统做核对，发现其中有2个功能缺失了，客户方业务员表示要补上。经小C和前项目经理沟通结论是由我们出一个基本方案交由客户确认，然后组织研发再交付。一周之后将方案交到了客户手中，客户方业务员表示此业务尚未开展，需要组织相关部门人员进行研究业务后再确认。接着两周过去了，小C找到客户方业务员交流业务方案的确认进度，答复却是还没组织人员研究，然后两周又过去了，再次找到客户方业务员，这次答复是信贷部看了一下，还在研究，可能没那么快（方案需要信贷部和授信部联合确认），这意味着还是没法确认。

一个多月过去了，再次找到客户方业务员，答复是信贷部和授信部联合开了一次会，认为目前的方案需要完全大范围变更，需要继续加强电子汇票系统跟资金系统的整合，小C一听，这下麻烦了，原2个功能是电子汇票系统独有的功能，现在是有需求范围蔓延的趋势。两个月过去了，再次找到客户方项目经理的时候，对方给出了一份与原方案完全不同的方案，并且需求蔓延到了跨系统模块整合，工期因此而多出了20%，需要整合的系统开发由当前另一个团队负责，经与该团队沟通，当前投入到此客户的资金系统已很多资源，正在验收的标准化I期和II期都处于亏本状态，高层正在想办法跟该客户重新签另一条产品线的单，连同替换此项目，没有资源也不想安排资源进入此电子汇票项目，此项目最后验收工作陷入了困境。

回想此项目的变更和管理过程，周期长、需求蔓延、验收工作推进陷入困境，小C可以怎么改善？

主要观点之原因分析：

1.上一任项目经理由于是远程支持，应该在计划过程中WBS没有做好，出现任务遗漏，以及在监控过程中缺乏有效的内外部沟通。

2.小C在接手后，没有及时对项目要实现的功能做全面了解，没能熟悉项目需求范围，以及项目完成进度，以至于在验收时由对方按照清单才发现功能有缺失，这是项目经理对项目目标没有清晰的认识。

3.小C在推动甲方确认方案的时间长达2个月，推测公司对此项目







































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